2021中國工程機械營銷&后市場大會于11月29日正式拉開帷幕，本屆大會匯聚中國工程機械行業極具影響力人士，搭建高層次交流平臺，聚焦于“堅守價值主義”，探討在堅守過程中的諸多機遇和挑戰，貢獻有價值、有智識的精彩交流、深度碰撞和解決方案，與廣大同仁一同洞觀時局，展望前路。在大會12月1日上午“后市場發展論壇”上，機手之家信息科技有限公司總經理馮剛帶來了題為《探析工程機械后市場高效運營模式》為主題的分享。

各位領導！

我是工程機械維修聯盟創始發起人、機手之家信息科技有限公司的馮剛。非常感謝主辦方維修與再制造分會的邀請，能夠有機會在此，再次和主機廠與代理商朋友，分享工程機械后市場的相關話題。我的演講題目是：淺析工程機械后市場高效運營的模式。

最近幾年，后市場應該是很多主機廠和主機廠代理商非常關注、非常關心的話題，但是我認為還不夠，至少在人、財、物的投入上和新機銷售相比，還遠遠不夠，或許這也是后市場一直做不起來的原因之一。

在10月27日召開的”PTC ASIA 首屆工程機械后市場綠色發展高峰論壇”上。在后市場行業內，我應該是首個公開呼吁我們工程機械要重視國家“雙碳“目標對行業影響的人。雙碳目標是什么，雙碳目標是趨勢呀，而不是風口。什么是趨勢？趨勢就是不可逆的，不可更改的，早晚會發生的事情。而風口是臨時的，可變的。所以我們對”雙碳“目標要重視，要研究。

第一部分：正確理解雙碳目標對工程機械行業的影響

1.1雙碳目標下的現狀

首先，我們先談一下關于“雙碳”目標的話題，接下來，我們先看看2020年，也就是去年，我們全國14億人的生產生活，到底消耗了多少原材料？進而產生了多少二氧化碳？

2020年，全球碳排放量我國占了29%，大約是100億噸的樣子，比美國和歐洲所有發達國家加起來的總量還多，但他們的GDP總量占到了全球GDP的50%還多。根據圖表，無論是鋼鐵消耗量、礦石消耗量、水泥消耗量、電解鋁消耗量、煤炭消耗量等都是最多的。全球共70多億人口，我們中國14億人口只占了20%左右，但是對主要原材料的消耗量卻比剩余國家人口消耗的加起來都多，剩余國家不管是富裕的、發達的，還是比我們貧困的、不發達的國家。所以，國家提出的“雙碳”目標具有緊迫性、艱巨性和必然性。

其實2020年已經可以稱得上是“碳達峰”了，因為2020年我國碳排放總量已經接近100億噸。到2030年碳達峰的要求，碳排放量也就再增加個8～10多億噸。所以，作為世界第二大經濟體和負責任的大國，看到這些指標，我們應該感到任重道遠，主動的調整經濟結構、節能減排、積極相應國家減碳號召。

1.2 綠色溢價

關于“綠色溢價”，是比爾蓋茨在新書《氣候經濟與人類未來》提出的概念，綠色溢價是產生碳排放的產品與不產生碳排放的替代品之間的成本差異。即一個行業要達到零碳排，減少溫室氣體對外排放，所需要付出的額外成本。

根據我國知名投資機構～中金行業組測算，水泥行業的綠色溢價是156% ; 化工行業是66% ; 鋼鐵行業是23%；而一般制造業的綠色溢價是54%。我們工程機械行業應該屬于一般制造業范疇。可以說，我們當前到碳達峰的2030年將是我們工程機械行業面臨挑戰最大的十年。

1.3 五個層級改革

雙碳目標背景下的工業發展的五個層次改革，對工程機械行業是挑戰，也是機遇。五個層次改革包括：源頭減量、節能減排、舊品循環、工藝改革、碳捕捉和碳固化。我們工程機械行業應該積極的行動起來，結合相關的改革，把國家的“雙碳”目標融入到日常工作和企業戰略中來。比如配合國家“循環經濟促進法”的條款修訂，大力提倡和推進“舊品循環”改革中的再制造業務等。

關于再制造，我個人建議首先是：統一概念、統一命名，只有這樣才有利于推廣，有利于再制造的可持續性發展。再制造業務在我們工程機械行業已經推行了近10年的時間，但是仍然沒有做起來，除了稅收政策、海關政策、逆向物流，以及表面修復技術的高成本等因素影響之外，我認為對再制造的認知也很重要，可以說，我們行業的很多人對再制造的理解并不一致和相同。

第二部分：工程機械后市場運營的維度

2.1 什么是運營？

如何理解運營？運營的主要維度是什么，或者如何理解運營的三板斧？

關于運營的定義有著不同的版本，一類觀點，運營其實就是利用某種方式、渠道、將某種產品或服務賣給特定用戶的過程。二類觀點，運營就是對運營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。三類觀點是對互聯網平臺運營的定義：一切都夠幫助產品進行推廣、促進用戶使用、提高用戶認知的手段都是運營。

在我們工程機械后市場，我傾向的觀點，運營和戰略是密不可分的，是一體兩面，戰略是目的，運營是達成目的的過程和手段。戰略，決定應該做什么事；運營，確保正確地實施或執行來實現戰略。比如，一場戰役調兵遣將和攻打目標是司令的事叫戰略；而怎么拿下陣地，派誰去拿下一個個高地，達成一場場勝利是各級將領的目標叫運營。

關于運營的維度，或者稱呼為運營三板斧，運營三部曲，一是拆戰略、定目標；二是搭組織、建團隊；三是盯數據、提效率。這個和聯想柳傳志董事長經常說的“搭班子、定戰略、帶隊伍”很相像。

第一板斧是拆戰略、定目標；代理商在運營后市場之前，一定要想清楚，最核心的因素是什么？我個人觀點，供給側才是核心。只有當你有了好的供給側，才能真正解決競爭的問題。而供應鏈最接近供給側。這樣我們對應的核心指標就很容易定出來了?？茖W拆解戰略，設定目標，是運營開展的前提，對我們后市場企業來說，生死攸關。另外，制訂的考核指標一定是可量化、可考核、可追溯，因為只有這樣的指標，才能搭建起一個合格的運營體系。

第二板斧是搭組織、建團隊。關于這一點，我個人建議還是從專人專事開始，站在主機廠角度，運營后市場業務，一定需要現有的代理商體系嗎？所有的代理商都適合開展后市場業務嗎？可否重建一支混搭的后市場代理商體系呢？關于團隊管理因為時間問題，這里我就不展開了。

第三板斧是盯數據，提效率。大家都知道，科學的管理決策靠事實說話，事實是什么？數據。數據是管理決策的重要依據。在我們后市場實際運營過程中，很多決策其實都靠拍腦袋的，這里不是說拍腦袋不行，現實中，很多運營好的后市場企業的業績也確實是拍出來的，但你能保證后市場業務決策時每次都能拍的準嗎，特別是在行業面對不確定性時期時，真實的數據至少會給你決策依據，讓你拍腦袋拍的相對更準確些。

關于提效率，現階段的后市場，如同新機銷售一樣，利潤率和盈利能力也處在下行階段。甚至今年，后市場修配企業的業績已經攔腰砍了再攔腰砍了。降本增效，應該是我們主機代理商首當其沖的工作。在降本增效中，裁員無疑是最先干的事情。我們要對標一下行業中效率高的代理商的人效水平，而不能只是和自己比，和自己代理品牌體系內的代理商比。同時，不能只是裁員，還要保證客戶滿意度不下降才行。這就需要參考行業中優秀代理商的做法了，如果有對這個感興趣的，我們會后可單獨交流。我認為，在降本增效這一運營過程中，我們很多的代理商，很多后市場企業，還有著很大的提升和改善空間。畢竟利潤等于銷售額減去成本，當銷售額很難提升時，降低成本就成了必須選擇。

2.2 做好工程機械后市場運營的定位

如果認可工程機械后市場是個爛泥地，那我們在運營后市場時，就要有爛泥地的打法。因為利潤稀薄的后市場可能不值得用正規軍的方式去打，因為用正規軍打完后核算收益時，可能都不夠發軍餉的。最重要的是打完，它還是爛泥地，后市場這片土地上活著的、生產的還是那批人。和用戶黏性最高的也還是這批人。這可能也就是我們主機廠和主機廠代理商，為何后市場業務一直做不起來的第二個原因吧。

第三部分：工程機械后市場有效運營的思路

對于主機廠及代理商的后市場，在如下幾個方面還存在著改善的地方：

1、維保期維護成本高，服務人員從離開公司就開始計費了，大量的時間都花在了路上；

2、三包外的時效性弱；

3、配件價格高；（問題來了：配件價格降下來，就一定賣的好嗎？）

4、對擁有多臺多品牌的客戶的修理技術和配件供應不具有兼容性，最終造成客戶體驗差等。

根據上述行業后市場背景，接下來，我們從三個方面談一下后市場的運營思路和建議。

3.1 站在客戶角度談運營：后市場首先是要服務到位，讓用戶有了良好的服務體驗后，才能談及配件產品的好壞。而不是站在配件經銷商角度或主機廠代理商角度，去談我們的配件產品是原裝或者是品牌等。服務不到位，客戶體驗不好，所謂的好配件也成了不好的配件。

圖中的數據是對1800多家挖掘機機主在購買配件出現問題的調研結果，從調研結果上可以看出，配件銷售過程中目前仍有較大的改善空間。

另外，現實后市場運營過程中有個難題：即主機廠、代理商、客戶，三方之間如何有效運營，可以讓訴求求同存異，實現可持續性改善？我的建議是站在客戶角度，從客戶角度往回看行業的關聯企業，或許就能找到答案。現階段最嚴重的問題還不是這個，二是代理商和主機廠關系的割裂。代理商，特別是優秀代理商是行業的優秀資源，我們主機廠應該珍惜。

3.2線上平臺運營---挖挖易購的前置倉模式。

最近幾年，產品銷售線上互聯網平臺化，一直是很多行業比較追捧的模式，工程機械也不例外，特別是在后市場，也涌現了不少的平臺企業，大大小小的至少也有二十多家。從規模上和連鎖數量上應屬挖挖易購了。目前，挖挖易購已開了70多家前置倉直營店。與此同時，挖挖易購憑借著行業影響力受到了眾多資本的青睞，現已完成第三輪股權融資。

挖挖易購最主要的模式就是前置倉的運營，所謂前置倉，是將倉庫（配送中心）從城市遠效的物流中心，前移到離消費者或客戶更近、更快送達的一種解決方案。前置倉的優點在于：自營模式配件周轉率高，強管控；價格低，服務能力強；交付及時，售后能力強；產品銷售數據化效率高，各個直營店實時銷售狀況、各個配件品類銷售數量多少等都可隨時掌控；是數據抓手等。

最后祝愿挖挖易購的創始人劉建總帶領公司小伙伴們盡快成功上市！

3.3修理廠連鎖運營---連順波箱分廠模式

關于修理廠的運營，我最敬佩的應該是安徽現松的陳天宇董事長，在和陳總的交流溝通中，我學到了大量的如何和客戶打交道的經驗，受益匪淺，這里暫時按下不表。

我在和許多修理廠老板接觸的過程中，經常會聽到如下幾個問題：

1、在一個地方開修理廠做的好沒有問題，但是在全國開（直營）連鎖修理廠很難，難處不僅僅在設備、資金上，更多的應該是人的因素；

2、好不容易拿下一個大客戶的保外服務，但是因為激勵政策不到位，導致項目人員在工作上相互扯皮，進而造成項目虧損。

3、修理廠中，跟了自己十幾年的伙計，突然離職出去單干了，并且以更低的價格在挖修理廠的老客戶。

其實修理廠是否能開好，特別是連鎖修理廠能否開好，主要還是老板的理念問題。接下來，我們對標一下汽車后市場的企業—廣州市連順汽車科技有效公司，看看連順的模式是怎樣的。2019年9月，我專門拜訪了連順創始人易法坤先生，通過和易總的溝通，對其運營之道感觸頗深。

廣州連順波箱公司是專業維修汽車變速箱的全國連鎖修理廠企業，目前在全國已有63家分廠，多年來一直維持一個很低的離職率。

在分廠運營上，除了標準化的維修流程和工藝保障之外，其分廠合伙人由業務合伙人＋技術合伙人組成。擔當業務合伙人的條件和職責是：總公司任職三年以上、變速箱維修超過5臺、職責是負責分公司技術之外的所有公司等。擔當技術合伙人的條件和職責是：總公司任職3年以上、通過公司技術八級考試、維修變速箱10臺以上，職責是負責分廠的維修技術和技術培訓工作。

最后，總公司和分廠的股權分配比例是：4：4：2。通過以上連順波箱分廠的運營模式，再聯想我們工程機械后市場維修企業，相信對大家有一定的啟發。

最后，再次感謝大家的傾聽，希望有機會再次交流和探討！

謝謝大家?。?/span>